PCh 017: O bullsh*tach zarządzania. Wywiad z Igorem Mrozem

Z KIM I O CZYM JEST PODCAST

 
Charyzma to rozwój, a ten podcast to podważanie powszechnego przekonania, że z charyzmą trzeba się urodzić i droga do tego, jak się jej nauczyć.
Gościem dzisiejszego odcinka jest Igor Mróz, z którym będę rozmawiał na temat Bullsh*tów zarządzania. Przygotowaliśmy sobie listy cytatów z mediów społecznościowych, które poddamy krytyce.
 
Razem z Igorem będziemy szukać odpowiedzi na takie pytania, jak:
Czy ludzie są najważniejsi? Czy lepszy jest szef czy lider? Czy firma może być całkowicie zgodna z modną praktyką jak np. turkusowe przedsiębiorstwa? Czy zatrudnianie wyłącznie ekspertów ma sens? Czy częste popełnianie błędów ma jest zasadne?  Czy Milenialsi są przekleństwem naszych czasów? Czy pieniądze motywują do pracy? Czy nie ma ludzi niezastąpionych?  Jaki jest stan idealny w zarządzaniu ludźmi w projektach według Igora? Kim jest Project Manager/ Kierownik Projektu?
Igor Mróz ma wiele ról na biznesowym parkiecie, ale o tym opowie sam w odcinku.
Jeżeli miałbym określić Igora przymiotnikami, to byłyby one następujące:
- Odważny, bo nie obawia się głośno zaprotestować, jeżeli z czymś się nie zgadza,
- Inteligentny, bo wnioski, jakie wyciąga ze swoich obserwacji, są trafne i precyzyjne.
- Otwarty, bo po chwili rozmowy z nim ma się wrażenie, że zna się go już kilka lat.
- Pragmatyczny, bo.. A o tym w sumie jest duża część odcinka, więc sami się przekonajcie.
Miłego podcastu!
 

NOTATKI Z NASZEJ ROZMOWY

  • Igor w podcaście " Mała Wielka Firma" Marka Jankowskiego

  • Książka "Germinal"

  • Dilbert

  • Kaizen (wikipedia)

  • Scrum (wikipedia)

  • Agile (wikipedia)

  • Książka „Drive: kompletnie nowe spojrzenie na motywację” 

  • Książka „Wywieranie wpływu na ludzi”

  • Książka „Człowiek w poszukiwaniu sensu”

  • „CO TRZEBA WIEDZIEĆ, BY BYĆ SENSOWNYM PMEM?" wpis na blogu Igora

  • "CERTYFIKAT LEAN IT FOUNDATION: CZY WARTO?" wpis na blogu Igora

  • Elon Musk u Joe Rogana

  • Biznesowa strona internetowa Igora

  • Blog Igora - Antifragile.pl

  • Profil na Linkedin Igora

Transkrypcja

Dawid Straszak: Cześć Igor, witam Cię serdecznie w podcaście Charyzmatycznym.

Igor Mróz: Cześć Dawid!

DS: Dziękuję bardzo, że przyjąłeś zaproszenie, zwłaszcza że musiałeś pokonać kawał drogi…

IM: …do rodzinnego Wrocławia :-)

DS: Mam prośbę na samym początku: czy możesz krótko odpowiedzieć kim jesteś i czym się zajmujesz?

IM: Nazywam się Igor Mróz i jak już można było się zorientować – urodziłem się we Wrocławiu, ale od 12 lat już tu nie mieszkam. Mieszkam w stolicy polskiego smogu, Krakowie. Od kilku lat zarządzam najróżniejszymi projektami, począwszy od start-upów po giga korporacje. Z kolei od półtora roku rozwijam swoją własną markę szkoleń i doradztwa przeznaczoną dla liderów i kierowników projektów czy koordynatorów (to się bardzo różnie nazywa), generalnie dla osób które mają za zadanie dowozić takie projekty. Marka nazywa się Zero Bullshit Management. Nazwa wzięła się z tego, że sam zarządzałem przez lata projektami. Trafiałem na różne książki, zdarzało mi się również bywać na różnych szkoleniach, zrobiłem wszystkie możliwe certyfikaty no i niestety… moja przykra refleksja była taka, że znakomita większość dostarczanej tam wiedzy była po prostu bullshitem. Czasami była kompletnie oderwana od rzeczywistości, tak jak np. rysowanie diagramu sieciowego, czyli diagramu zależności różnych zadań na projekcie. Tam się odejmuje różne rzeczy ręcznie, ale nawet jak będziesz mistrzem rysowania takich diagramów czy też mistrzem robienia tego później w programie Microsoft Project to projekt i tak może się opóźnić. To narzędzie na pierwszy rzut oka wydaje się słabe, a było ich więcej, na przykład macierz zarządzania interesariuszami. Mamy za zadanie rozrysować macierz: na jednej osi jest wpływ, na drugiej zainteresowanie i trzeba tych interesariuszy zaznaczyć. Interesariusze są to osoby w projekcie, które mają na niego jakiś wpływ, albo vice versa i powinieneś się nimi interesować. Na przykład dyrektor jakiegoś działu albo panie księgowe, które będą pracowały na tym systemie. W macierzy należy rozpisać sobie interesariuszy i w tym momencie zobaczysz jak różne strategie możesz przyjąć. To brzmi naprawdę fajnie w teorii, nawet wydaje się mądre, ale tak naprawdę byłoby to spoko, gdyby tam po przecinku wstawić: „no i taka strategia może wyglądać w ten sposób, a jak będzie z nimi ciężko, powiedzcie im to i to”. Tego niestety nigdy nie było. Znaleźć można było tylko „macierz związana z interesariuszami”. No i moje pytanie brzmi: po cholerę mi taka macierz, skoro ja dalej mam kosę z tym dyrektorem? Albo dalej ci goście nie odpowiadają mi na e-maile, a odpowiedzi na te problemy jakoś nie było? Postanowiłem to zmienić.

DS: Czyli walczysz z bullshitami. Powiedz mi proszę, bo tego podcastu słucha też moja mama…

IM: Pozdrowienia dla Mamy!

DS: Prosiła mnie, żeby nie używać zaczerpniętych z j. angielskiego określeń, a jeżeli już się pojawią – to je tłumaczyć. Jak w takim razie przełożyłbyś na j. polski bullshity? Czym one są według Ciebie? Wokół tego toczyć się będzie ten odcinek, więc zdefiniujmy to od razu.

IM: W wolnym tłumaczeniu: bzdury. Po prostu na pierwszy rzut oka rozpoznawalne bzdury. Czasami zdarzają się też gorsze bullshity, których ja najbardziej nie lubię, które mądrze brzmią, np.: trener jest ładnie ubrany to mówi takie mądre słowa, które później w praktyce na nic się nie przekładają. Bullshity – bzdury albo rzeczy niepraktyczne.

DS: Ok, czyli stawiasz na pragmatyzm i możliwość zastosowania tego, czego człowiek dowiaduje się na szkoleniu, w codziennej pracy.

IM: Dokładnie tak. Z resztą nie tylko na szkoleniu, doradzam też firmom i tu taki bardzo prosty przykład… mam ulubione pytanie „po co?”. Po co wam jest to coś? Notorycznie wynajmując specjalistę od zarządzania jak ja, słyszę: chcielibyśmy panie Igorze usprawnić zarządzanie, żeby pan na wdrożył jakieś nowe procesy, procedury, formatki (czyli takie dokumenty, które należy zrobić i wypełniać) do naszego działu zarządzania projektami”.Ja zwykle zadaję w takiej sytuacji pytanie: po co państwu te procedury?”. Ludzie się wtedy dziwią, ale odpowiadają stanowczo: żeby usprawnić zarządzanie projektami. Ja dopytuję: „co to znaczy usprawnić zarządzanie projektami?”, na co zwykle słyszę:yyyy?”. Niestety bardzo dużo projektów consultingowych i doradczych właśnie na tym polega. Przychodzi pan konsultant z zewnątrz, robi dodatkowe procesy i procedury, no i jak myślisz Dawid, jak to się kończy?

DS: Nierze on za to duże pieniądze…

IM: Bardzo duże!

DS: A firma ma coś, czym może się pochwalić przed zarządem, a tak naprawdę pracownicy czy klienci nie odczuwają absolutnie żadnej różnicy.

IM: Albo jeszcze gorzej! Mają dodatkowe dokumenty, które zarząd karze im wypełniać. To zabiera im czas, a absolutnie nic nie wnosi.

DS: No to muszę przyznać: dziękuję, że jesteś! Porozmawiajmy o roli osoby, która zarządza projektami, czyli sławnego projekt menadżera, do którego będziemy się teraz odnosić – kim on jest i czym się zajmuje?

IM: Podobno jest nawet dowcip, że projekt menadżer łapie złotą rybkę, ma jedno życzenie, mówi że ma jachty i chciałby wyspę... Rybka mówi, że ta wyspa należy do Richarda Bransona i musiałaby mu ją zabrać, a to jest bardzo trudne… To może wymyśliłby sobie coś innego? A on mówi: „wiesz co, rybko, to ja bym chciał, żebyś mi pomogła wytłumaczyć mojej rodzinie, czym ja się zajmuję”.Rybka na to: „to gdzie ta wyspa?”.I tak to mniej więcej wygląda (śmiech). Projekt menadżer to osoba, która odpowiada za dostarczenie i realizację jakiegoś przedsięwzięcia, nazywanego projektem. Projekt odróżnia się od zwykłej, codziennej pracy tzw. operacyjnej tym, że jest to jakiś nietypowe, jednorazowe, trudniejsze przedsięwzięcie. Na przykład twoja firma produkuje kosmetyki, ma ich trzy linie i są to powiedzmy perfumy i kremy do rąk i nagle postanawia wejść w rynek dezodorantów. To nie jest takie proste. Trzeba zebrać osobny zespół, który zrobi badania rynku, ogarnie szereg niezbędnych rzeczy. To jest projekt, a nie ich typowa praca, w której są wprawieni na co dzień. Oczywiście wiadomo, że aby zrealizować taki projekt należy posiadać pewną dawkę wiedzy dziedzinowej. Nie można być totalnym ignorantem (chociaż tu jest bardzo duża dyskusja czy trzeba się na tym znać czy nie, ale nie chcę w to wchodzić). Warto coś jednak o danym biznesie wiedzieć, chociażby orientować się w specyfice branży. Duży event – to też jest projekt. Nie zorganizujesz koncertu, nie wiedząc nic o oświetleniu czy dźwięku…

DS: Myślę, że dobrym przykładem tutaj jest organizacja wesel.

IM: Właśnie, taka osoba zapomni o połowie rzeczy w trakcie realizowania projektu i przypomni sobie o nich w ostatniej chwili, np. nie ma transportu…

DS: Czy wódki weselnej :-)

IM: O wódce wszyscy będą pamiętać (śmiech). Są takie niuansiki typu transport, kanciapa dla fotografa czy orkiestry i tego typu rzeczy, o których będą wiedziały tylko wprawione osoby. Natomiast wracając do tej roli kierownika projektu – niezależnie od tego, w jakiej branży się działa, to jest jednak pewien wspólny zestaw umiejętności, narzędzi czy cech, które warto posiadać, żeby taki projekt faktycznie efektywnie zrobić. Na przykład: kogo dobrać do zespołu, jak z tym zespołem się dogadywać, żeby nie doprowadzić do jednej wielkiej kłótni albo żeby nie musieć wszystkich na każdym kroku kontrolować. Jak zorganizować komunikację w projekcie – to jest współcześnie bardzo ważny problem. Mówię swoim kursantom czy osobom, którym doradzam, że teraz mamy za łatwo, żeby się komunikować.Każdy ma przy sobie smartfona, na którym ma zainstalowane różne komunikatory, maila itd. Kończy się to tak, że komunikujemy się bardzo dużo, ale niekoniecznie coś dobrego z tego wynika. Masz np. 10 osób w zespole przy danym projekcie, czyli codziennie wychodzi dużo niuansów… Jeżeli Dawidowi odpowiada e-mail, to będzie on nam codziennie wysyłał 70 e-maili. Komuś innemu odpowiada narzędzie typu Slack i będzie komunikował głównie w tym miejscu i tak dalej… Jeżeli w jakiś sposób w projekcie tego nie ogarniecie, nie będziecie wiedzieć jak to zrobić, dojdzie do typowej sytuacji, gdy tych wiadomości jest strasznie dużo, można by tylko siedzieć i czytać po kolei e-maile i wiadomości na przeróżnych komunikatorach, ale dalej nie wiemy nic o najważniejszych kwestiach. Odnosimy wówczas wrażenie, że przydatnych informacji dowiadujemy się jako ostatni. Tych umiejętności dobrego kierownika projektu (i oczywiście tej najważniejszej – jak zaplanować projekt), skąd wiedzieć ile ludzi, chociaż orientacyjnie, do danego projektu potrzebujemy. Dobry kierownik projektu potrzebuje wielu takich umiejętności, i de facto odpowiada on za dostarczenie projektu zgodnie z ustalonym planem. To nie jest podcast przeznaczony dla kierowników projektu, ale bardzo lubię to rozróżniać… Często problemem jest to, że kierownik projektu odpowiada za jego sukces.

DS: A powiedz mi, gdzie ta rola się kończy ? Czy w momencie, kiedy dostarczasz gotowy projekt… Może odnieśmy się do wesela, bo tak będzie chyba najłatwiej wszystkim się do tego odnieść.

IM: Super!

DS: Ty planujesz, w jaki sposób to będzie wyglądało i dzień przed weselem mówisz: ok, jak zaplanowałem, zorganizowałem wszystko…

IM: Wszystko zależy od tego, jak się umówisz! Ja wyobrażałbym sobie, że jestem też na weselu i to wszystko koordynuję. Natomiast to, czy ciocia była zadowolona, czy wszystkim się podobało itd… to już w przypadku komercyjnego projektu nazywa się sponsor. W zależności: ojciec panny młodej czy ktokolwiek inny – to Ty z nim wszystko uzgadniasz: menu, muzykę, lokalizację wesela itd. To nie jest tak, że podejmujesz decyzje samodzielnie. Twoim zadaniem jest uzgodnić to ze sponsorem, kluczowymi interesariuszami (czyli kluczowymi osobami, które brałyby udział w tym weselu). Na twojej głowie jest zorganizowanie sali, muzyki, menu, które będzie zgodne z ich wymaganiami, i żeby zmieściło się to oczywiście we wcześniej uzgodnionym i dostarczonym przez nich budżecie. Ty odpowiadasz za to, żeby cały projekt zmieścił się w określonych wymaganiach, natomiast nie odpowiadasz za to, że to przykładowe wesele będzie się każdemu podobało (co niestety często się dzieje i jest to bardzo przykre). Jeżeli oni wybrali konkretną opcję to przykro mi, ale to nie jest wina projekt menadżera, że wybrali prosiaka, a 90% gości to wegetarianie czy weganie.

DS: I nikt tego nie zje.

IM: Chyba tylko jabłko z ust prosiaka… (śmiech).

DS: Z tego co powiedziałeś wynika, że projekt menadżer to strasznie wymagająca rola. Nie dość, że wymaga od ciebie znajomości biznesu, w którym aktualnie przebywasz i działasz, to jeszcze pojawia się ten ogromnie wymagający czynnik ludzki, tzn. umiejętność dobrania osób…

IM: Przepraszam, że wchodzę w słowo… Dobranie to jest marzenie. W większości firm to jest taki trochę kierownik projektu bez władzy. Ci ludzie w tej firmie już są, a ty dostajesz najczęściej tych, którzy akurat są wolni albo którzy mają najmniej pracy. Najczęściej jest to też kwestia radzenia sobie z tym, mówiąc brzydko, co masz.

DS: No dobrze, wyjaśniliśmy sobie, kim jest Project Manager. Teraz przechodzimy do meritum. Otóż dotarły mnie pewne słuchy, że nie za bardzo podobają Ci się cytaty, które bardzo często pojawiają się w mediach społecznościowych, na Facebooku czy na LinkedIn. Chodzi o cytaty motywacyjne, dotyczące zarządzania. Skąd ta niechęć?

IM: Chodzi przede wszystkim o LinkedIn. Na Facebooku staram się korzystać tylko z Messengera, do komunikacji. Nawet nie chodzi o te cytaty motywacyjne, a głównie o błyskotliwe jednozdaniowe myśli dotyczące tego, jak zarządzać, jakim być liderem itd. Trudno mi znaleźć dobre słowo, żeby to nazwać. Po prostu mnie irytują. Dlaczego? Chyba właśnie na LinkedIn nie ma takiej opcji, musiałbym kogoś całkiem przestać śledzić, żeby tego typu treści mi się nie pojawiały. Dla mnie to jest po prostu zaśmiecanie mojej tablicy, kompletnie bez wartości. Na LinedInie jest dużo ciekawych treści, trafiają się bardzo merytoryczne rzeczy. A czasami ludzie wrzucają śmieci bez żadnej wartości. Jeżeli ktoś ma pewne przekonania, to żaden błyskotliwy cytat nie sprawi, że zmieni zdanie. Dawid, wyobrażasz sobie? Zarządzasz ludźmi i nagle widzisz cytat, jakąś uśmiechniętą mordkę amerykańskiego CEO i mówisz sobie: Tak! Tak! Od dzisiaj będę inny!” Nie! To jest bullshit! To jest nierealne. Co więcej, to błędy poznawcze (z angielskiego: cognitive bias), czyli mechanizmy funkcjonowania mózgu. Kiedy z różnych powodów, najczęściej ewolucyjnych, nie zawsze podejmujemy racjonalne decyzje, nie zawsze coś oceniamy obiektywnie (abstrahując od tego, że nie ma czegoś takiego jak obiektywizm). Generalnie rzecz biorąc, wielu rzeczy nie oceniamy racjonalnie, nie podejmujemy racjonalnych decyzji. Jak widzisz tego typu motywujące cytaty wchodzi tzw. efekt potwierdzenia (z angielskiego: confirmation bias). Jest to taki śmieszny mechanizm. Wyobraźmy sobie: bardzo sympatyczny młody człowiek Dawid, siedzący teraz obok mnie. Wyobraźmy sobie, że go nie lubimy. Mamy zespół 10 osobowy, z czego pięć osób go lubi, a pięć nie. Wszyscy stoją w firmowej kuchni i Dawid przy kawie opowiada o tym, jak w ostatni weekend latał na paralotni albo nurkował pierwszy raz z akwalungiem. Opowiada o tym wszystkim i obie te grupy słyszą dokładnie tę samą historię opowiedzianą w ten sam sposób. Pytanie Dawid do Ciebie, co pomyśli sobie te pięć osób, które Cię lubi?

DS: No ten Dawid to ma jednak przebojowe życie i jest bardzo interesujący”.

IM: Bardzo fajnie opowiada, może jakieś zdjęcia by pokazał itd.”A co sobie pomyśli te pozostałe pięć osób, które za Tobą nie przepada?

DS: „No ten Dawid to zawsze taki chwalipięta był. Nie da się go słuchać. Opowiada o bzdurach, a może my chcemy porozmawiać o czymś innym”.

IM: Dokładnie tak. Efekt potwierdzenia polega m.in. na tym, że my trochę sobie przystosowujemy to, co widzimy i słyszymy do naszych obecnych poglądów. Poza tym, jeżeli uważamy, że Dawid jest niefajny, to to, co opowiada, tylko nas w tym utwierdzi. Jeżeli jesteś za bieżącą opcją polityczną i słyszysz, że np. zwiększa się ilość parków narodowych albo jakoś obostrzyli przepisy związane z parkami narodowymi i jesteś za nimi, to mówisz: „no super, bardzo fajnie”. Jeśli jesteś przeciwko nim, to możesz pomyśleć:kurcze, zajęliby się służbą zdrowia albo czymś poważnym, a nie pierdołami i parkami narodowymi”.Tak samo jest właśnie z tymi cytatami. Wielokrotnie widziałem ludzi przekonanych jacy to oni nie są turkusowi. Opublikowany cytat tylko ich utwierdzał w przekonaniu, że robią coś świetnie i nic nie zmienią. Podsumowując: zero wartości, tylko spam, a czasem też się dzieją takie rzeczy, że ktoś podsuwa pod nos jakiś cytat, a wtedy już mi naprawdę ręce opadają.

DS: Kiedy to robi?

IM: W rozmowie albo podczas pracy nad projektem. Kiedyś nawet napisałem o tym tekst na blogu: ludzie są najważniejsi. To jest bardzo częsty tekst. Wielokrotnie spotykałem się z nim gdy spotykali się różni ludzie i różne branże. Z tego, co się orientuję, w wielu z branż panuje rynek pracownika. Nie jest aż tak trudno znaleźć pracę. Bardzo dużo czasu spędziłem, w ramach projektów IT w Krakowie i jest już tam podobno tak, że na rekrutacji przykładają ci lusterko do ust. Jeżeli pojawia się para to znaczy, że oddychasz i przyjmują cię do pracy. Wiadomo, że jeżeli selekcja, próg czy poprzeczka jest niska trafiają się różni ludzie. Mogą to być na przykład super osoby pod kątem technicznym, natomiast strasznie ciężkie we współpracy. Ktokolwiek, jeżeli nawet nie musiał zarządzać zespołem, wystarczy że w nim pracował, w klasie, na studiach, w grupie wie, że kilka takich osób jest w stanie zniszczyć czy zatruć atmosferę, współpracę i efektywność wszystkich. Jesteś kierownikiem takiego zespołu, musisz dostarczyć projekt i masz jedną osobę, która śmieje ci się w twarz. Idziesz do HR’ów (czyli do kadr) i mówisz, że może dobrze byłoby się z taką osobą rozstać, ale ty słyszysz, że nie. „Ludzie są dla nas najważniejsi i trzeba nad nimi pracować”. Ja mówię, że nie. Ludzie nie są najważniejsi. Dobrzy ludzie – owszem. Tak właśnie mogę podsumować ten pierwszy przykład. Jak najbardziej popieram przywództwo partycypacyjne, czyli wspólne rządzenie tym projektem, rozwijamy ludzi, dbamy o nich, tylko, że to jest trochę jak z szacunkiem. Na szacunek trzeba sobie zasłużyć. Kiedyś miałem taki okres, że trzeba było wszystkich kochać. Obczytałem się wówczas różnych książek pozytywno-buddyjskich, ale źle je zrozumiałem. Zachłystnąłem się tym i próbowałem wszystkich kochać. W pewnym momencie się zorientowałem, że jak jadę rowerem po Krakowie i pan taksówkarz mnie spycha to nie mogę go kochać, bo to po prostu byłoby głupie. Należy kochać tych, którzy się dają kochać.

DS: Spróbuję podsumować: kiedy pada hasło, że ludzie są najważniejsi, mam wrażenie, że jest to interpretowane w wygodny dla danej osoby sposób.

IM: Dokładnie z tym wiąże się efekt potwierdzenia. We wszystkich cytatach jest za mało kontekstu, tak jak w opowieści Dawida o nurkowaniu. Każdy jest w stanie sobie to przemodelować, żeby jego własny pogląd wewnętrzny się potwierdził.

DS: Za pierwszym razem, gdy o tym wspomniałeś, przypomniały mi się sytuacje z amerykańskich filmów. Gdy nadchodzi zagłada, stajemy przed wyborem pomiędzy tym, czy jesteśmy w stanie ocalić ludzi, czy nie. Może stąd się to wzięło, że ludzie są najważniejsi, więc ich dobrem powinniśmy się kierować. A może w jakiś dziwny sposób „przeciekło” to do biznesu?

IM: Nie mam zielonego pojęcia, ale temat, który poruszyłeś, jest bardzo długi…

DS: Może nie idźmy tą drogą. Kolejny bullshit to obrazki często pojawiające się w Internecie, na których z jednej strony mamy podpisaną postać lidera, a z drugiej szefa. Lider jest pomocny, razem z ludźmi idzie w pierwszym rzędzie, przytula, pomaga im w rozwoju. Szef siedzi za biurkiem, uosobieniem tego, co złe, autorytatywnym wyzyskiwaczem. Żąda, siedzi za biurkiem i bierze za to o wiele za duże pieniądze.

IM: Tak, jest to bullshit. Rzeczywistość nie jest taka prosta. Pracując z ludźmi, którzy trafiają pod moje skrzydła i chciałbym, żeby oni mieli jak najwięcej z tego lidera. Natomiast to, czy z tej osoby, która pozwala ludziom współdecydować (wręcz tego chce), motywuje ich, nastraja i energetyzuje… Rozmawiamy też sobie o tym i mówimy wprost, że to nie zawsze ma szansę zadziałać. To bardzo dużo zależy od zespołu. Pracowałem kiedyś z takimi ludźmi z branży automotive, tzw. backofficowych. Back-officowe branże robią rzeczy, z których później taki np. Opel składa finalnie swój samochód. Czasami okazuje się, że 90% tych części produkowane jest przez inne firmy. W każdym razie – kiedy rozmawiałem z nimi o różnych rodzajach: szef, lider, przywódca to mówili, że z ludźmi z linii produkcyjnej tak się nie da. Nie mam zamiaru patrzeć na nikogo tutaj z góry, po prostu są ludzie z biura i ludzie z linii produkcyjnej. Tam by to niestety faktycznie nie zadziałało. I nie tylko tam. Miałem przypadek w dużej polskiej firmie, gdzie obczytałem się różnych współczesnych teorii: samoorganizacja, samozarządzanie, współdecydowanie. Miałem taki zespół programistów, starych wyjadaczy, którzy byli przyzwyczajeni do systemu nakazowo-rozdzielczego, bo od 10-15 lat tak pracowali. Mieli team leadera, tzw. szefa zespołu, który przydzielał im poszczególne zadania do zrobienia, a później ich z tego rozliczał. Powiedziałem im: nie panowie, teraz zrobimy sobie taki dwu-tygodniowy sprint, tzw. cykl produkcyjny i wy sami macie zbiór zadań, które sami miedzy sobą rozdzielicie”, no i oni zdecydowali… Był wybór: Quake czy Counter Strike. Wybrali Quake’a. W sumie ja też bym tak wybrał, ale to nie o to chodzi (śmiech). Oni byli po prostu przyzwyczajeni do innego modelu zarządzania i lider z obrazkaby się nie sprawdził. Owszem, można robić powolne przejście, czyli coraz bardziej ich angażować, ale jak nie, to warto korzystać ze sposobów, które działają. Poza tym warto tu jeszcze wspomnieć o jednej rzeczy. Są sytuacje, nie tylko zespoły, przy których trzeba krzyknąć, tupnąć nogą, wziąć za gębę i zrobić: sytuacje kryzysowe. Nawet z moją mamą o tym rano rozmawiałem… O książce, o której wspominałem notabene w podcaście Marka Jankowskiego, kiedy spytał się, co ostatnio czytałem. Było to: Drogi do niepodległej, 1918. Wycinki prasowe z całego 1918 roku”.Konkluzja była taka, że Piłsudski był bardzo potrzebny ze swoim zamordystycznym stylem. Każdy, kto poczytał więcej na ten temat wie, że nie był wcale miłym misio-demokratą. Jego metody momentami nie były zbyt demokratyczne, ale to było w tamtym momencie potrzebne, bo już rządy zaborców się waliły. Później zaczęła się lawina, a to Komisja Likwidacyjna w Krakowie, tu Rząd Dmowskiego w Paryżu, Rząd w Lublinie się sformułował, jakaś Rada Regencyjna. Generalnie wszyscy byli zajęci kłóceniem się ze sobą nawzajem. Potrzebna była osoba, która to chwyci za gębę, bo gdyby dać im się dogadać i samoorganizować, pewnie nigdy by się to nie skończyło. W międzyczasie pewnie przyszliby Ruscy i nas załatwili. Przy projektach kryzysowych wygląda to podobnie: ludzie są w panice, nie ma czasu, żeby tak długo podejmować decyzje. Nie lubię tego stawiania jednych przeciwko drugim jako wartościowania. Jeden jest „be”, a drugi – super. Nie! Obaj są super, ale w obliczu różnych sytuacji.

DS: Zwłaszcza, że czasami trzeba być i jednym i drugim w tej samej osobie.

IM: To jest bardzo trudne, ale warto, żeby każdy umiał zastosować strategie z obu stron.

DS: Patrząc na swoje doświadczenia zauważyłem, że ten szef, który rozkazuje i nie jest wspierający, szczególnie przydaje się w sytuacjach przede wszystkim kryzysowych, ale i w sytuacjach bardzo prostych. W momencie, kiedy ma sensu o czymś dyskutować.

IM: Dokładnie tak. Pięknie to powiedziałeś. Na linii produkcyjnej proces jest ściśle określony, część zaczyna się w jednym miejscu, część kończy w drugim, normy są takie, a takie. Nie ma miejsca na współdecydowanie. Masz np. projekt zrobienia aplikacji mobilnej, tam jest strasznie dużo komponentów, o wielu rzeczach trzeba dyskutować. Tam szef nie jest w stanie o wszystkim decydować. Nawet nie powinien, bo nie na wszystkim się zna. Wtedy potrzebny jest lider.

DS: A teraz kwestia związana z zarządzaniem zespołem, który jest nowy i niedograny. Pamiętam, gdy przeszedłem z dojrzałego i doświadczonego zespołu, do takiego całkowicie nowego, gdzie zatrudniono ludzi z zewnątrz. Pamiętam, że spotkałem się wtedy z otrzeźwiającym policzkiem, bo podchodziłem do nich jak do tych dojrzałych, a okazało się, że trzeba było powiedzieć im, co i kiedy dokładnie trzeba zrobić.

IM: Nie chodzi nawet o to, żeby na kogoś krzyczeć. Po prostu wyznaczyć zadania od początku do końca, określić czas. Doświadczonego pracownika w takim systemie trafiłby szlag. Byłem w takiej sytuacji, że znałem się lepiej na mojej pracy niż mój szef, który wymagał ode mnie raportów. To przegięcie w drugą stronę.

DS: Kolejny bullshit: nasza firma jest zgodna z… i tutaj nazwa dowolnego modelu.

IM: Czyli z angielskiego tak zwany „buzz word” – termin, praktyka, która jest obecnie modna. DevOps, Scrum, agile, turkusowe organizacje i tak dalej… Termin „nasza firma jest zgodna z…”, czy częściej: „całkowicie zgodna” od razu implikuje, że albo nie wiedzą co mówią, albo kłamią (śmiech). Nie chcę używać takich ciężkich słów, ale wszystkie te modne metody, systemy zarządzania, sposoby podchodzenia do spraw czy biznesu są jak nauka. Niegłupie teorie, ale oparte na stanie laboratoryjnie czystym. Mój pragmatyzm bierze się z podejścia, że trzeba to dostosować tak, żeby w ogóle stworzyć szansę powodzenia. W 99,99% przypadków nie da się wdrożyć modnych teorii na 100%, bo to po prostu jest utopia. Tak jak komunizm, który był bardzo fajna teorią. Jeżeli mogę powiedzieć coś kontrowersyjnego… Staram się dość sporo czytać. To nie jest tak, że oni chcieli wdrożyć system, który faktycznie zrobi ludziom źle i wszystkich unieszczęśliwi. Ludzie bardzo często zapominają, że to powstawało w takich czasach, gdzie robotnicy mieli przerąbane. Proszę sobie przeczytać taką książkę jak np. GerminalÉmile’a Zoli, która dzieje się w środowisku górników we Francji pod koniec XIX wieku, gdzie dorośli razem z dziećmi dosłownie na czworaka przy lampie kopali węgiel po dwanaście godzin dziennie. Dzieci były mniejsze, bardziej zwinne, więc zajmowały się wywożeniem tego węgla. To powstawało właśnie w takich czasach i ci ludzie chcieli wymyślić system, który lepiej rozdystrybuuje dobra. Z drugiej strony goście, którzy zlecali im kopanie tego węgla mieli po 18 pałaców i za przeproszeniem, srali pieniędzmi. Wymyślono teoretycznie sensowy koncept, a później przy wdrożeniu… (chrząknięcie) wiemy co się stało.

DS: Czyli mówisz, żeby podchodzić do tego bardziej jako do narzędzia, a nie do…

IM: …do filozofii, do Ewangelii. Bardzo często pojawiają się ewangeliści, którzy wiedzą, czym jest Scrum, czyli taki system wytwarzania produktów w sposób zwinny, czyli żeby cały czas dostosować się do rzeczywistości. Tam jest taka zasada, że zespół powinien codziennie spotkać się na tzw. „daily scrum”, czyli takim 15-minutowym spotkaniu, na którym należy wymienić się informacjami. To jest święte i każdy taki ortodoks powie, że zespół musi się codziennie na te 15 minut spotkać.

DS: A ile takie zespoły mają osób?

IM: W Scrumie teoretycznie od trzech do siedmiu osób.

DS: Chodzi mi po prostu o to, czego spodziewać się po takiej grupie.

IM: Często ludzie o tym zapominają. Jest nawet założenie z tyłu głowy, że te osoby będą dedykowane na 100%, a bardzo często w różnych firmach takie osoby są gdzieś powyciągane, np. pracują w 3-4 projektach naraz. Moje pytanie brzmi tak: a jeśli moi drodzy w waszym projekcie ludzie pracują w trzech projektach naraz? Czyli w tym waszym konkretnym są na te przysłowiowe 30%, powiedzmy na półtora dnia, dwa dni. To też mają być na codziennym spotkaniu, które być może się przedłuży? Po pierwsze zżera sporo czasu, który mogłaby przeznaczyć dla was, a po drugie bardzo często nie będą mieli wam nic do powiedzenia. Ja nie mówię, że idea tych spotkań jest głupia, ale w takiej sytuacji można by je zrobić np. co dwa dni. Znowu ewangelista powie ci „nie, bo tak nie można. Oni powinni być na 100% dedykowani”.No i moja odpowiedź jest taka: stary to idź załóż sobie taką firmę. Niestety w wielu firmach taka jest rzeczywistość. Ja wolę w paru rzeczach odpuścić sobie ortodoksję i spróbować pchnąć to w dobrym kierunku.

DS: Tutaj przypomina mi się komiks Dilberta, który nabija się z korporacji, gdzie pojawia się stwierdzenie, że mamy strasznie dużo pracy, więc teraz musimy zacząć monitorować to, jak nam idzie. No i oczywiście Dilbert pyta: „czyli będziemy tworzyć kolejny raport ilustrujący ile mamy pracy?”

IM: Tak, dokładnie. Jak byłem jeszcze na studiach we Wrocławiu to pamiętam, że w dodatku do Wyborczej – Gazecie Dolnośląskiej – drukowali  co tydzień komiksy Dilberta. To był na tamte czasy śmieszny komiks. Przeczytałem go sobie i się pośmiałem… Później skończyłem studia, przeprowadziłem się do Krakowa, zacząłem pracować dla korporacji. Pamiętam jak wróciłem któregoś dnia do domu, spojrzałem na te Dilberty i już się nie śmiałem, a zapłakałem. To było tak prawdziwe, że aż bolało.

DS: Samo życie... Powiedz mi, jak nie ulegać takiej filozofii? Jak radziłbyś wykorzystywać takie podejścia w firmie, żeby stały się pustymi hasłami?

IM: To temat na osobny odcinek! Dobrze, będzie autoreklama. Oczywiście nie jestem jedyną osobą na świecie z takim podejściem i doświadczeniem, a sam na wszystkim się nie znam. Mam pojęcie na temat optymalizacji procesów, ale są też procesy, takie jak obsługa klienta, naprawianie awarii, produkcja, w których nie uważam się za eksperta. W dobie Internetu to nie jest trudne znaleźć specjalistę z konkretnej dziedziny, który pomoże wszystko wdrożyć. Jeśli was na to nie stać, bo tak też może się zdarzyć, to wizyty na konferencjach, tzw. meetupach. W Polsce się nie networkinguje, ludzie bardzo rzadko i słabo do siebie podchodzą i rozmawiają z obcymi osobami na konferencjach i meetup’ach. Lubię przekuwać wady w zalety, a zaletą takiej sytuacji jest to, że na dużej konferencji jesteście w stanie podejść do jakiejś mega znanej, rozchwytywanej osoby, ukraść ją na jakąś kawę i zainteresować ją swoim problemem. Za friko na pół godziny, a jak jeszcze będziecie bezczelni... Chociaż ja nie wiem czy bym się pytał nagrywając na własny użytek taką rozmowę, żeby nie zapomnieć. Macie wtedy parę dobrych odpowiedzi na kilka pytań. Nie należy natomiast wdrażać niczego na podstawie rysunku z LinedIna albo kilku artykułów. Ja kiedyś wdrażałem Scrum’a na podstawie trzech artykułów i Scrum Guide’a, czyli takiego kilkunasto-stronnicowego podręcznika w .pdf dostępnego w internecie. To był pierwszy krok, jasne, pchnęliśmy tę firmę w jakimś kierunku, natomiast jak sobie przypominam to co robiłem jako Scrum Masterto mam ochotę wejść pod stół i piszczeć jak zraniona foczka.

DS: Piękne określenie. Kolejny bullshit. Gdyby nie było Steve’a Jobsa to by nie było podcastu, więc przytoczę jego słowa: nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi, by potem mówić im, co mają robić. My zatrudniamy mądrych ludzi po to, aby to oni mówili nam, co robić”.

IM: Tak sobie właśnie pomyślałem jak to czytałeś, że pokryliśmy już ten temat do pewnego stopnia. Ja się jak najbardziej zgadzam, że nie powinno mówić się super fachowcom, co mają robić. Z drugiej strony, nawet jeżeli faktycznie są super fachowcami, to też nie oznacza, że muszą mieć jakąś wizję i wiedzą jak nią pokierować. Nie wolno dopuszczać do wolnej amerykanki. Natomiast w przypadku niektórych osób trzeba faktycznie powiedzieć, co mają robić i tyle. Czasami ludzie potrafią wyciągnąć ten cytat w obronie własnej i powiedzieć: o co szefie jesteś zły? Przykro mi, obsługujecie zgłoszenia o błędach od klientów. Są określone procesy i procedury wyznaczające co i jak macie zrobić. Waszym obowiązkiem jest sprawienie, żeby klient był zadowolony. Trzeba dać mu znać, na jaki etapie znajduje się jego sprawa, skonsultować się. Przykro mi bardzo, ale tam nie ma za bardzo miejsca na kreatywność, wymyślanie czegoś innego. Jasne, że jeżeli macie wniosek racjonalizatorski tzw. „kaizena” to możecie zgłosić go do swojego szefa. Na tym niestety się kończy. To jest zupełnie inny tryb. Tam Steve Jobs się nie sprawdzi. Jobs to bardzo ciekawa postać, którą każdy sobie wykorzystuje jak mu wygodniej. Ktokolwiek czytał więcej wie, że w Apple była bardzo duża patologia w kontekście zarządzania ludźmi. Apple co prawda rośnie na giełdzie amerykańskiej, ale nie powstaje tam nic rewolucyjnego od momentu odejścia Jobsa. Są kolejne modele iPhone’a, które niewiele różnią się od poprzedników. Sam Jobs, kiedy zarządza, też był niefajny dla ludzi, wrzeszczał na nich. Byłbym daleki od traktowania go jako wzoru do naśladowania.

DS: Z jednej strony on sam mówił, żeby być liderem, a był wymagającym szefem.

IM: Dokładnie tak!. Jedno się mówi, a co innego robi.

DS: Chciałbym odnieść się do tego, że gdy uczestnicy twoich szkoleń się przedstawiają, pytasz, za co im płacą. Ja czasami pytam , jaki jest efekt ich pracy. Niesamowite jest to, że często nie są w stanie odpowiedzieć na to pytanie. Nie wiedzą, gdzie jest meta. po co tak naprawdę przychodzą do pracy. Myślę, że w takich sytuacjach ten cytat absolutnie nie ma zastosowania. W momencie, kiedy zatrudnisz wyspecjalizowaną grupę indywidualistów, którzy nie do końca wiedzą, gdzie firma miałaby zmierzać, skończy się to anarchią i katastrofą. Każdy będzie próbował wdrożyć swoje pomysły, które mają usprawnić, ale co dokładnie? Okazuje się, że nie wiadomo…

IM: Jeżeli komuś z czytelników zdarzyło się pracować czy prowadzić przy jakimś dużym projekcie, niezależnie do tego, czy to była kampania reklamowa, event, wdrożenie systemu informatycznego to wie, że w trakcie (szczególnie przy długotrwałych projektach) rodzi się strasznie dużo różnych pomysłów, co można by wdrożyć, udoskonalić i przetestować. Jeżeli człowiek by się nad tym zastanowił, to te pomysły nie do końca są spójne z celem i zyskiem. Może to i brzmi dobrze, ale co to ma wspólnego z tym, co mamy robić? Wtedy brakuje większej pieczy nad wszystkim.

DS: „Fail early, fail often”.

IM: Czyli: ponoś porażkę wcześniej, ponoś porażkę często. Kultura, że możemy się mylić jest faktycznie super. To znaczy, że możemy popełniać błędy i to jest bardzo mądre. Jeżeli nie ma takiego przyzwolenia to szukamy winnych i zaczarowujemy rzeczywistość, zamiast iść do przodu i wyciągać wnioski. Wszystko jest super, nic się nie dzieje. Natomiast to hasło bardziej kojarzy mi się ze światem start-upów, w który jestem zaangażowany. Oczywiście trochę przerysuję, bo nie wszystko wygląda tak super. Ludzie, którzy wysłuchują pomysłów start-up’ów, powinni być kuci na cztery nogi, zadawać im dobre pytania i nie dać się zwieźć. Jak wiadomo wszędzie są różne zwyrodnienia i bardzo często dzieje się tak, że niby ta technologia czy pomysł był dobry, ale firma działała przez kilka lat nie mając żadnej sprzedaży, wciąż wyciągając kolejną kasę od inwestorów. Tam pojawiło się właśnie „fail early, fail often”, czyli ciągle mają jakiś nowy pomysł, ale nawet nie doprowadzą go do końca, tylko go przeorają i powtarzają: ale super, super! Kolejna porażka jest super”.Tak, ale pod warunkiem, że się uczymy. Niestety często widziałem firmy, które stwierdzały „porażka? Spoko”. Po czym trzy miesiące później odgrzebywali ten sam pomysł w trochę innym wariancie kompletnie bez żadnego wyciągnięcia wniosków. To jest cytat traktowany jako wymówka i usprawiedliwienie, nie idzie za tym żadna autorefleksja. Ten sam model był wielokrotnie powtarzany przez kilka miesięcy. To było kilka takich moich pierwszych bullshit’ów. Wiem, że wypisałeś też swoje.

DS: Tak, mam. Z tym, że moje są wyjątkowe, ponieważ są zaczerpnięte z prawdziwego życia.

IM: Czyli nie z LinkedIna (śmiech).

DS: Z off-line’owego LinkedIna czyli z korporacji, gdzie już trochę pracuję i podpytałem swoich znajomych z jakimi bullshit’ami się spotykali. Znalezienie powtarzalnych przykładów okazało się nietrudne. Chciałbym, żebyśmy przeszli przez to, co często pojawiało się w ich wypowiedziach. Zaczniemy od millenialsów.

IM: Ha! Ty jesteś millenialsem, prawda?

DS: Tak. Chociaż nie wiem dokładnie gdzie są granice.

IM: Różnie się na to patrzy. Teorie na temat tego, czy jestem X czy Y też nie są spójne…

DS: Powiedzmy, że jestem millenialsem, odbieram to osobiście.

IM: Masz białe słuchawki jak do iPhone’a, więc możesz być millenialsem.

DS: No dobra, w takim razie to o mnie… Bardzo często się pojawiało to, że z millenialsami nie da się pracować. Są niewdzięczni, za dużo oczekują i siedzą cały czas w smartfonach.

IM: To wszystko jest prawda, ja bym wszystkich millenialsów zwolnił. Może wtedy nauczyliby się szacunku do ciężkiej, prawdziwej pracy! A tak zupełnie serio… (śmiech)

DS: Już się przestraszyłem, że naprawdę tak myślisz!

IM: Oczywiście problem jest złożony, a cytat generalizuje. Są millenialsi, którym się chce i którzy robią fajne rzeczy, jak na przykład siedzący naprzeciwko mnie Dawid. Nie należy tych wszystkich ludzi wkładać do jednego worka z leniami i nierobami, którzy trafiają się zawsze. Często skutkiem wspomnianej przez mnie rekrutacji „na lusterko” jest negatywna opinia o pracownikach. Jeśli kiedyś było bardzo trudno się dostać do jakiejś pracy, to wiadomo, że jakość kandydatów, poprzeczka i presja na nich sprawiała, że pracowali ciężej. To nie znaczy, że są gorsi, lepsi, bardziej leniwi. Uważam, że gdyby postawić przeciętnego pracownika z lat 90., ale dać mu możliwość, że w momencie w którym rzuci papierami to 17 rekruterów już będzie go błagało, żeby dołączył do innej firmy (w każdej żabce dookoła jest oferta pracy i tam też pójdzie i pewnie trójeczkę brutto dostanie), pracowałby zupełnie inaczej. A po drugie: im się to bardzo podoba. To zmusza firmę do ogarnięcia się, a nie do tzw. „mushroom management”. Nie wiem czy spotkałeś się z tym określeniem: „you feed them shit and keep them in the dark” – czyli zarządzanie pieczarkarnią. W wolnym tłumaczeniu: „karmisz ich gównem i trzymasz w ciemności”. Nic im nie mówisz i tyle. Model zarządzania, do odejścia którego millenialsi po prostu zmuszają w końcu firmy. Taka osoba nie nawykła do tego typu zarządzania i nie chce tak pracować. Zwłaszcza, że ma inne alternatywy. To zmusza firmy, żeby się w końcu ogarnąć. Wracając do tego kierownika projektu, mam wrażenie, ze paradoksalnie kierownicy projektu, moi bracia i siostry, byliśmy taką forpocztą, czyli awangardą, pierwszymi ludźmi, którzy musieli tak zarządzać. Dlaczego? Tak jak powiedziałem, my nie mamy formalnej władzy. Jest sobie kierownik działu marketingu i to jest szef Ani i Wojtka i potrzebuje, żeby zrobili coś w moim projekcie. Niby oni są zobligowani, niby ten ich szef wie, że oni powinni to zrobić, ale zwykle mają pewnie inne zadania plus są inni projekt menadżerowie, którzy mają jeszcze kolejne zadania. Zawsze musiałem tak w swojej roli zrobić, żeby ta Ania i Wojtek uważali, że mój projekt jest spoko i żeby coś dla nich zrobić. To jest zdrowa sytuacja. Nie robisz, bo ci ktoś kazał, wymierzył jakiś kawałek… Im bardziej wierzysz, że to co robisz jest fajne i ma sens, tym lepsze są też tego efekty. Jeśli ktoś ma do zrobienia coś od A do Z i wie, że jak się wychyli to jeszcze dostanie za to po głowie, to nawet jak ma jakiś świetny pomysł, że coś można zrobić lepiej, taniej, fajniej to tego nie powie, bo po co? Natomiast w tym przywództwie z millenialsami idziemy już w tym zdrowszym kierunku: żebyśmy my wszyscy się wypowiadali. Oczywiście nic nie jest czarno-białe, takie osoby też często bywają trudne. Można siedzieć i narzekać, ale nie zwolnicie ich wszystkich. Dalsze siedzenie i narzekanie nic nie da. Trzeba się nauczyć z tym żyć. Z rzeczywistością, którą mamy. Pocieszę was tylko, że idzie pokolenie „Z”. Czyli już całkiem przyrośnięte do smartfonów.

DS: Bardzo fajnie to podsumowałeś. Musimy się z tym zmierzyć i absolutnie nie jesteśmy w stanie w jakikolwiek sposób się cofnąć. Narzekanie na temat millenialsów to tak jak narzekanie w zimie, że jest zimno. To naturalne, tylko trzeba się cieplej ubrać i umieć dostosować się do środowiska, a nie krzyczeć na zimę, żeby było cieplej, bo nie ma to absolutnie sensu.

IM: Przypomina mi się Paweł Brodziński, który prowadzi firmę Lunar Logic. Oni tam mają zarządzanie turkusowe, chociaż nie chcą tego tak nazywać, wolą: „zarządzanie partycypacyjne”. Paweł miał nawet taki śmieszny wpis u siebie na blogu na ten temat. Oni mają transparentne wynagrodzenia w firmie. Wszyscy wiedzą ile zarabiają i można to sobie jeszcze regulować. Każdy może zgłosić wniosek, że np.: Dawid zarabia za mało albo za dużo.

DS: Odważnie!

IM: Ale wspominał, że wcale nie jest tak różowo. Momentami wcale nie jest różowo, ale Paweł nie ma problemu z rekrutacją do swojej firmy. Ta firma na rynku jest znana, bo jest cool i ludzie widzą, że tam się fajnie pracuje. Tak samo właśnie w tym środowisku millenialsowym, środowisku trudnego rynku dla rekrutacji. Firmy w końcu nie mają innego wyjścia, bo nie są w stanie konkurować w nieskończoność płacami. Muszą sprawiać, żeby było wiadomo, że w tych firmach się dobrze pracuje, że są normalni szefowie, a nie tacy, którzy wrzeszczą i mobbingują, że są ciekawe projekty do wdrożenia. Kasą się już niestety nie da konkurować…

DS: Zahacza to o to, o czym przed chwilą mówiłeś, tzn. nie jesteś bezpośrednio zwierzchnikiem jako PM, więc kolejne bullshity są związane z motywowaniem ludzi. To, co się bardzo często powtarza to: nie mam narzędzi do motywowania ludzi i tylko pieniądze motywują ludzi. Domyślam się, że w kwestii „nie mam narzędzi” oznacza, że nie mam premii, nie mam możliwości dawania podwyżek.

IM: Moja odpowiedź będzie skrótowa, odeślę słuchaczy do książki Daniela Pinka „Drive”. Serdecznie polecam, daje do myślenia pod kątem pieniędzy czy innych czynników, a jednocześnie nie daje prostych recept na bolączki. Z tą motywacją to wcale nie jest takie proste. W skrócie: tak, pieniądze działają do pewnego pułapu. Sam skończyłem z wrzodami i innymi problemami zdrowotnymi wywołanymi wypaleniem: przez pół roku nie mogłem patrzeć na zarządzanie, mimo że kocham tę pracę. Dostałem w międzyczasie nawet ofertę, żeby zostać dyrektorem w firmie, a próbowałem robić biznes na zasadzie ręcznie szyte fartuchy kuchenne albo bycie trenerem personalnym dla członków zarządu firm, bo też się nieźle znam na fitnessie. Tak mnie to wypaliło… A przecież lata temu już w korpo można było zafakturować zlecenia rzędu parunastu tysięcy. Na takim poziomie, szczerze mówiąc, pieniądze są ważne, ale to przestaje mieć już takie znaczenie. Jest taki duży, prywatny bank szwajcarski w Krakowie, zaczyna się na „u”. Nie mówię, że wszędzie i w każdym dziale, ale chodzi fama, że tam się źle pracuje. Atmosfera jest kiepska. Załóżmy, że masz 12 tysięcy netto, które fakturujesz na B2B, czyli 10 tysięcy na rękę w miarę fajnej, sensownej firmie. Nagle dostajesz ofertę 13 tysięcy z firmy, o której wiesz, że nie jest tam fajnie. Jak będziesz jechał rano do pracy to będą się flaki przewracały. O ile nie masz super debetu na karcie kredytowej, siedmiorga dzieci, które musisz utrzymać – o ile nie jesteś w sytuacji podbramkowej, to nie bierzesz tego. Te trzy tysiące w jedną czy w druga stronę nie są dla większości ludzi warte zupełnie babrania się w tym. Oczywiście, gdybym miał trójeczkę na rękę i ktoś mi nagle daje 7,5 to jasne! Jeszcze pewnie pomęczyłbym się i być może schował dumę do kieszeni. Chociaż wielu miellenialsów nawet już tak nie robi… Wielu tych ludzi realizuje się pracując za nieduże pieniądze. Natomiast ja mam w sobie coś jeszcze z „X”, pamiętam komunę, czy szare lata 90. – wspomnienie jeszcze gorsze niż komuna. Za komuny nic nie było i wszyscy byliśmy równi, oczywiście do pewnego stopnia. W latach 90. we wszystkich sklepach już wszystko było, ale było zarąbiście drogie i większości nie było na to stać. Było dwóch kolegów w klasie, którzy mieli video i byli cool, a ty go nie miałeś, bo nie było cię na nie stać. Wracając do tych pensji… To nie jest takie proste. Moim zdaniem każdy lider zespołu w tym momencie ma narzędzia do motywowania. Mam taki slajd na swoim szkoleniu: „motywowanie czy pozytywne energetyzowanie to nie jest natchniona mowa raz na pół roku” albo „super pensja czy podwyżka to jest wasze codzienne zachowanie, sposób w jaki odnosicie się do ludzi, do klienta, do organizacji”. Do klienta – to też jest bardzo ważne. W wielu firmach, jak pracujecie dla klientów zewnętrznych, notorycznie się z tym spotykam „no, ci debile znowu napisali”, „coś tam trzeba zrobić dla tego ćwoka”… Zero bullshit! Czasami ten klient nie jest fajny, czasami zachowuje się w niezbyt przyjemny sposób, ale w tym momencie waszym obowiązkiem, jako tego lidera, jest przynajmniej nie pompowanie tej sytuacji, nie podkreślanie tego. Po  cholerę bez przerwy podkreślać tę sytuację? Stwarzacie wówczas taką atmosferę, że faktycznie pracujemy dla debila. Jeśli macie w perspektywie dwuletni projekt, to pomyślcie, jak wasi ludzie z zespołu się czują. Mają przed sobą perspektywę dwóch lat dla debila – to jest po prostu słabe.

DS: Mam wrażenie, że pracując dla debila robisz minimum.

IM: Oczywiście, że tak! Nie chce się iść do pracy, bo po co? Praca w stylu „najpierw przesyp na jedną, później przesyp na drugą to samo” nie jest przyjemna, bo nie ma sensu ani celu. Motywacja to sensowne, ludzkie traktowanie ludzi na co dzień i nie strzelanie sobie często w stopę. Zaczynam dział o zachowaniu lidera takim ćwiczeniem: proszę ludzi o wypisanie tego, czego nie lubią w swoich szefach, zazwyczaj jest tego sporo. Krok pierwszy, moi drodzy liderzy, spójrzcie na tę listę i dostrzeżcie siebie, bo na pewno wam się to zdarzało. Każdy widzi wszystko u innych. Złapcie się za rękę następnym razem kiedy powiecie, że coś jest bez sensu, kiedy będziecie zbytnio kontrolować ludzi albo że będziecie niekonkretni. Jeśli czytelnicy mają wątpliwości, zachęcam do przypomnienia sobie o fajnych środowisk, miejsc pracy, projektów – tam nie do końca chodziło o nagrody. Tam chodziło o atmosferę w zespole, to co tam robiliście – czy to było ciekawe i to też się bardzo liczy. Kasa też, ale do pewnego momentu… Później tylko duże różnice zwracają uwagę. Jeśli mam 10 tys. na rękę miesięcznie, gdyby ktoś przyszedł i mi zaoferował 25 tys. na rękę za pół roku pracy, ale nad czymś totalnie słabym to być może bym się zastanowił przez chwilę przynajmniej.

DS: Czyli określamy, że pieniądze liczą się do pewnego momentu. Zaciekawił mnie fakt, że podwyżka najczęściej działa motywacyjnie do około trzech miesięcy od jej przyznania.

IM: Tak, bardzo szybko zapominamy. Dlatego lepiej jest codziennie coś zrobić, coś wzmocnić. My się bardzo szybko przyzwyczajamy do dobrobytu. Ty masz fajne mieszkanie tutaj, ja mam fajne mieszkanie w Krakowie. Czasem jak ktoś do mnie czy do ciebie przychodzi to mówio, masz fajne mieszkanie” i wtedy kiwa się głową i mówi „o super, dzięki”,ale ja tego fajnego mieszkania nie zauważam na co dzień, do trzech miesięcy po remoncie. Ty pewnie też po tym jak się tu wprowadziłeś.

DS: Za każdym razem goście zwracają uwagę… (śmiech)

IM: Ale właśnie tak to wygląda. Ja zmieniłem np. swoje życie i czasem to się wydaje z boku dziwne… Dlatego też nie mam Instagrama. Nie chcę pompować wizerunku, że wszystko jest piękne, nie mam pryszczy, bo oczywiście też mam pryszcze i doły. Czasami w strasznej fazie przepracowania… Pamiętam jak latem, nie pamiętam gdzie dokładnie siedziałem, chyba w Trójmieście, miałem szkolenie u klienta. Nazajutrz siedziałem na plaży, głowa bolała mnie od wysiłku, po czym mówię do siebie: „Igor, ty idioto, halo! Jest wtorek, lato, siedzisz na plaży, pomogłeś, zrobiłeś mega fajne szkolenie, zarobiłeś przy tym kupę siana, na co ty w ogóle narzekasz?” Zawsze znajdziemy sobie jakiś problem i bardzo szybko się przyzwyczajamy do dobrobytu. Ja już zdyskontowałem to, że ten mój tryb życia jest normalny i tylko widzę dodatkowe problemy. A do tego, co jest fajne: elastyczny czas pracy, robię to co lubię (chociaż często to jest bardzo, bardzo ciężkie) to kompletnie tego nie zauważam. Tak samo jest w codziennej pracy. Podwyżka, fajnie, cieszy przez dwa-trzy miesiące. Nowe biuro, X-box, benefity. Firmy same strzeliły sobie w stopę, bo te benefity stały się standardem, czyli one nie motywują, ich brak demotywuje. To jest sedno. Co innego, czyli właśnie ta nie-bullshit’owa atmosfera. Często są wartości wypisane na ścianie, a firma kompletnie tego nie przestrzega. Niby ludzie są najważniejsi (w kontekście, że to często idzie za daleko), ale czasami widzi się faktycznie na ścianie ten napis, a tak naprawdę wokół jest mobbing i kłamstwo.

DS: Mam taki przykład z życia. Znam firmę, która mówiła o pro-aktywności…

IM: Pro-aktywność – jedno z moich ulubionych słów. Mało kto wie, co ono dokładnie oznacza, a używa się go namiętnie.

DS: Akurat tam było to jasno określone. Pro-aktywność, czyli przewyższanie oczekiwań, które mogłyby się pojawiać. Bycie zawsze krok przed. Nie reagować, a działać samodzielnie. To się pojawiało absolutnie wszędzie. Już od rozmów rekrutacyjnych, gdzie rekruterzy pytali: „proszę podać przykłady pro-aktywności”. Niemniej jednak sama firma była definicją tego, czym nazwałbym gaszenie pożarów. Dokładnie tak, jak mówisz: w momencie, kiedy ktoś nie działa względem tych wartości, robi się dziwnie i atmosfera jest dość wątpliwa.

IM: Co mamy jeszcze?

DS: „Nie ma osób niezastąpionych”.

IM: Nie ma ludzie niezastąpionych, tak?

DS: Tak. Biorąc po uwagę korporacyjny dryg, gdzie często jest podeście związane z tym, że dana osoba jest tylko trybikiem. Nie chcę oczywiście też demonizować tych korporacji…

IM: Właśnie, są korporacje i „korporacje”. Mam wrażenie, że są tam gdzieś często stawiane za wzór zła i nie istnieją. Ja mam bardzo dużo dobrych doświadczeń z różnymi korporacjami. Wracając do twojego pytania – nie ma ludzi niezastąpionych, tak?

DS: Tak i tutaj podejście wygląda w ten sposób, że korporacje mocno zabezpieczają się przed kwestiami związanymi z rotacjami pracowników. Tworzą instrukcje stanowiskowe, wszystko działa względem procesu. Trochę jak w McDonald’s – przychodzisz, szkolenie trwa 8 godzin i jesteś w stanie po nim wykonywać podstawowe obowiązki. Tak samo w korporacji przy większej intensyfikacji tego treningu. Dana osoba, bazując na instrukcjach czy podpowiedziach jest w stanie zastąpić kogoś, kto miał dłuższy staż.

IM: I tu Cię zaskoczę, bo uważam, że tak powinno być. Przede wszystkim też trochę mieszamy różne tryby pracy. Wspomniałeś o instrukcjach stanowiskowych. To jest typowa praca operacyjna, powtarzalna – ktoś rozwiązuje problemy użytkownika. Produkuje coś, księguje dokumenty itp. Tam jesteś w stanie napisać instrukcję stanowiskową. Z kolei przy pracy projektowej, kiedy codziennie pojawiają się jakieś nowe rzeczy, nie jesteś w stanie takiej instrukcji napisać. Są oczywiście jakieś jasne, proste procedury jak zrobić pewne rzeczy, np. jak rozliczyć budżet projektu co miesiąc, czy kogo zawiadomić przy jego wdrożeniu. To jest w ogóle inna specyfika. Natomiast w jednym i drugim przypadku uważam, że firma powinna dbać o ludzi i być ludzka. Wszystko powinno być fajne, firma powinna traktować pracowników jak ludzi, a nie jak trybiki w maszynie. Szef powinien dostosowywać styl zarządzania w zależności od potrzeb. Wszystko powinno być w miarę „zdrowe”, ale powinno być to organizowane tak, że jeżeli jedna osoba ma jakieś unikalne zdolności to, żeby nie trzymała wszystkich w szachu. To rodzi ryzyko napompowanego ego najrozmaitszych niezastępowalnych specjalistów. Wielokrotnie byłem w sytuacji, w której ze wszystkimi dało się porozmawiać, dogadać i ułożyć współpracę, ale był jeden Stefan, architekt systemu, do którego przychodziło się jak do króla i trzeba było kupować mu czekoladki. 

DS: Bo inaczej nie przyjmował argumentów?

IM: Nawet nie zaczynał dyskusji. Ja nie kupowałem tych czekoladek, ale trzeba było przychodzić i błagać głównego grafika, bo jako jedyny miał kompetencje do wykonywania określonej czynności. Pamiętam, kiedy pracowałem w portalu internetowym, że raz przyszedłem po takiej rozmowie do biurka i tu padło słowo uznane powszechnie za obraźliwe (chrząknięcie), mówię: „jak to? Przecież siedzi tam, płacą mu za to. Jest przydzielony do tego projektu i ja go musze błagać o to, żeby się łaskawie tym zajął?”Często tak się kończy kiedy firma zgadza się, żeby robić coś pod ludzi niezastępowalnych. Tak, dbajmy o ludzi, stwórzmy im ludzkie warunki pracy, ale mimo wszystko cel, w kierunku którego idzie firma. Cel jest ważny jeśli nie najważniejszy. Powinien być też zdrowy i atrakcyjny, ale jesteśmy tam w pracy! Oczywiście możemy się w tej pracy rozwijać, ale w momencie, w którym wszystkie inne rzeczy stają się ważniejsze niż praca to robi się to trochę patologiczne.

DS: Czyli dążymy do złotego środka. Nie powinniśmy traktować ludzi ani jako bezosobowe numerki czy trybiki…

IM: Dokładnie tak, ale też bez przesady w drugą stronę.

DS: Fajnie, że o tym wspomniałeś. Pamiętam, że kiedyś przygotowując się do rozmowy kwalifikacyjnej znajomy z HR, biznes partner, zapytał mnie: „Dawid, czy ty sobie zdajesz sprawę, dlaczego oni chcą cię zatrudnić?”. Odpowiedziałem, że może ze względu na odpowiednie kwalifikacje. Starałem się to obrócić na swoją stronę. Kluczyłem gdzieś z odpowiedzią, po czym odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta. Oni chcą zarabiać pieniądze i jestem im do tego potrzebny. Jest to nadrzędny cel organizacji, jakakolwiek by ona nie była, żeby biznes się kręcił. Idealnie wpisuje się to w kwestie tego, żeby nie tworzyć sobie ludzi niezastąpionych, ale z drugiej strony też umieć wypośrodkować.

IM: To jest właśnie problem efektu potwierdzenia. Załóżmy, że ktoś sobie słucha takiego podcastu czy będąc na jakimś szkoleniu… Ten kto traktuje ludzi przedmiotowo pomyśli sobie: „Tak, dokładnie! Wszystkich da się zastąpić! Parobasy do roboty!”. Ci z drugiej strony: „No tak, Igor powiedział, że trzeba ufać, stwarzać dobre warunki, więc chuchajmy i dmuchajmy na wszystkich i wszystko”. Pęka mi wtedy serce. Czuję wtedy, że to jest wołanie do puszczy… Tak drodzy państwo, siedząc tu pomyślałem sobie, że moim celem przy każdym szkoleniu, projekcie i artykule jest to, żeby ktoś choć trochę, o dziesięć minut (nie stopni! Stopnie dzielą się na minuty) zmienił swoje zdanie. Najgorzej jest, kiedy siedzicie słuchając takiego podcastu czy czytając artykuł i kiwacie głową mówiąc „tak, tak, dokładnie to potwierdzam”. Nie! To do niczego dobrego nas nie zaprowadzi. Ja cały czas staram się zmieniać zdanie na rozmaite tematy związane z zarządzaniem i o to dokładnie mi chodzi.

DS: Można powiedzieć, że to, do czego dąży cała ta dyskusja to to, żebyś zachęcał do autorefleksji.

IM: To byłoby naprawdę super! Brak autorefleksji kończy się tymi wszystkimi bullshitami. Wymyślacie sobie, że jakieś jedno hasło jest najważniejsze. Tak naprawdę, im człowiek dłużej funkcjonuje pod jakimś szyldem, banerem, szczególnie pod metodą zarządzania, staje się ich wyznawcą, tym bardziej… (Cialdini, reguła zaangażowania i konsekwencji…) Tym bardziej stajemy się ślepi i głusi na to, że może ona nie zawsze jest uniwersalna i działa wszędzie. Szczególnie w zarządzaniu, gdzie mamy do czynienia z ludźmi, nie ma rzeczy uniwersalnych, które działają zawsze i są zawsze święte i niezawodne. Trzeba mieć z tyłu głowy myśl po co coś robimy. Zawsze podaję przykład tzw. feedbacku, czyli krytykowania kogoś. Złota zasada feedbacku to krytykowanie na osobności czy publicznie?

DS: Nie krytykuje się tylko zwraca się uwagę na słabe obszary pracy danego człowieka na osobności.

IM: (śmiech) Na osobności, zawsze!

DS: I chwali się przy wszystkich.

IM: Zawsze!

DS: Hm… Nie.

IM: No właśnie nie! A bardzo dużo ludzi mówi: „nie, bo tak było w telewizorze, w książce i już”. Podam dwa proste przykłady, kiedy ta zasada nie ma zastosowania. Trzeba mieć zawsze z tyłu głowy, co my chcemy osiągnąć oraz wszelkie możliwe okoliczności. Przy chwaleniu jest bardzo prosto podać inną zasadę. Kiedy ta osoba faktycznie dała sobie radę, ale jakoś nie do końca dogaduje się z zespołem.

DS: Albo nie lubi chwalenia…

IM: Zespół jej nie lubi, albo właśnie nie lubi chwalenia. Weźmy oba te przykłady: dana osoba nie lubi chwalenia. Chwalisz ją przed zespołem i ona jest skrępowana. Lepiej ją faktycznie pochwalić mailem czy na osobności. Jeśli ma kosę z zespołem to chwalenie zwyczajnie podkurzy innych. „A, podlizał się pewnie” – będą powstawać niepotrzebnie jakieś fermenty. W drugą stronę: załóżmy, że masz trudny moment w projekcie i jest osoba, taka niezastępowalna gwiazda. Już rozmawialiście 3-4 razy, ale na niewiele się to zdało. Mimo to znowu coś odpierdzieliła na spotkaniu zespołowym. Możesz ją brać na bok, przygotowywać się do tej rozmowy, ale wiesz, że ona zaśmieje ci się w twarz. Nawet jeśli nie, to wiele z tej rozmowy nie wyniknie, a ty się tylko będziesz stresował i ją dodatkowo nakręcisz. Z drugiej strony zespół widzi co ona odwala, więc ja bym ją w tym momencie skrytykował publicznie mając na celu nie tyle poprawienie jej, a pokazanie zespołowi, że faktycznie to nie jest dobre zachowanie, które nie będzie tolerowane. Nie ma uniwersalnych reguł i należy kierować się swoim wyczuciem, doświadczeniem, a do tego potrzebna jest też autorefleksja. Na przykład: zastosowałem coś, a może to nie było zbyt mądre.

DS: W kwestii feedbacku – często spotykałem się z „feedbackiem na kanapkę”, czyli dobre, złe, dobre. Widziałem nieumiejętność zastosowania tego mechanizmu. Z resztą sam kiedyś doświadczyłem tego i nie wiedziałam, czy zostałem pochwalony czy coś zrobiłem źle. Masz rację: nie wszystkie narzędzia mogą być stosowane w każdej sytuacji.

IM: I z tego właśnie rodzą się bullshity, ale żeby ślepo za nimi nie podążać potrzebna jest autorefleksja: może nie zawsze wszystko mi wyszło, może nie zawsze wszystko jest najmądrzejsze, ale może to co proponuje ktoś inny też jest sensowne, spróbujmy tego i już.

DS: Pytanie otwarte: jakie, według Ciebie, są najważniejsze wyzwania w zarządzaniu?

IM: W zarządzaniu, uf… Ale w zarządzaniu czym?

DS: Możemy to podzielić. Z jednej strony chciałbym powiedzieć o zarządzaniu projektami, a druga kwestia – zarządzanie ludźmi w projektach. Bardzo mnie ciekawi, jak dajesz sobie radę w takich sytuacjach albo jak dawałeś sobie radę kiedyś w sytuacjach, kiedy musisz zarządzać zespołami, a jesteś osobą, która się przyłącza. Oni mają bezpośredniego zwierzchnika, a ty jesteś takim człowiekiem stojącym z boku. Jak to robisz, żeby te zespoły z Tobą chętnie współpracowały?

IM: Łoo… Tu znowu strasznie wzbraniałbym się przed dawaniem jakiś uniwersalnych recept, bo to strasznie dużo zależy od kontekstu organizacji czy projektu. Może powiem o stanie idealnym. Wyglądałby on następująco: ludzie byliby zaangażowani w mój projekt w 50% swojego czasu lub więcej, idealnie w 100%, gdzie mógłbym ich przesadzić wspólnie w jedno miejsce. To się czasem nie udaje. Natomiast powinno się udać to, żeby ludzie wiedzieli, po co ten projekt właściwie jest, co jest jego celem. Nie chodzi o jakiś system, tylko, że ten system przyniesie określone oszczędności, które są ważne dla naszej firmy, bo np. chcemy kupić jakiś bank czy cokolwiek innego. A jeszcze lepiej, gdybyśmy może spotkali się z klientami tego projektu. Bardzo często ten zespół projektowy z ludźmi, który siedzi w przysłowiowej piwnicy i klepie swój kawałek, nie wie jaki jest sens i cel w całości tego wszystkiego. Śmieję się, że to co oni robią w ramach projektu może być bardzo mało seksowne… Przykład z IT: konektor do SAPa. SAP to jest taki gigantyczny system do zarządzania, który mieści w sobie stany magazynowe, całą księgowość. To jest taka kobyła, ale nie oszukujmy się, to są właśnie mało seksowne projekty. Księgowość karze ci coś zmienić i się tym zajmujesz, np. ktoś ma napisać prosty, mały programik, który się z tym SAPem będzie się komunikował – to jest mało sexy. Można im za to powiedzieć, że ten programik służy temu, żeby managerowie mogli szybciej i sprawniej zatwierdzać urlopy, które też w tym SAPie są obsługiwane. Normalnie muszą się tam logować, wejść do systemu, to strasznie długo trwa i wgrywa. Oni mają dużo pracowników i to im strasznie zżera czas. Pracownicy często mają z opóźnieniem zatwierdzane urlopy i rodzi to niepotrzebne problemy. A jak napiszecie prosty programik, dzięki któremu pracownicy mogą zrobić to np. na smartfonie, to wszystko będzie szybsze i dzięki temu im pomożecie. Przedstawienie tego w taki sposób, a nie „musicie zrobić interfejs, który ma taką, a taką specyfikację” – jasne, o tym się później też mówi. Bardzo często brakuje w projektach tego sensu i celu, dla kogo to jest i to może zrobić każdy niezależnie od tego, czy może ich przesadzić czy nie. Czy może nie może mieć kogoś na 100% etatu u siebie, tylko na jakiś mały wycinek. Kończąc tę wypowiedź powiem brutalnie, że bardzo często jest pomieszanie z poplątaniem. Szkoli się tych liderów i kierowników projektów czy koordynatorów przekazując im najrozmaitsze praktyki, o których częściowo w naszej rozmowie wspominałem, a oni później znajdują się w sytuacji, w której zarządzani przez nich, w ramach tego projektu ludzie są zdalnie przydzieleni na trzy godziny tygodniowo. Poza tym zajmują się kompletnie czym innym. Powiem wtedy brutalnie: wtedy też, drodzy słuchacze, zero bullshit! Jasne, trzeba być przyzwoitym człowiekiem, ale można zapomnieć o większości tych technik przywódczych. Wtedy prędzej trzeba zamienić się w tego szefa – macie kalendarze, Excele i ścigacie ludzi o zadania. Przykro mi, ale jeśli ktoś jest dla was dostępny na trzy godziny tygodniowo…

DS: …i pracuje z Filipin. (śmiech)

IM: Dokładnie! (śmiech) Jasne, nigdy nie można się poddawać, natomiast też nie oczekujcie, że to wiele zmieni. Trzeba się też postawić w sytuacji tej osoby. Ona jest nawet nie na Filipach, ale siedzi w innym budynku w waszej firmie. Faktycznie jest dostępna dla was tylko trzy godziny tygodniowo, tu ją cisną z 17 innych projektów… Też chciałaby wyjść o jakiejś sensownej porze i odebrać dzieci z przedszkola. Trudno oczekiwać, że będzie nagle super zajawiona na akurat ten jeden projekt. Chociaż jeżeli ten jeden wśród innych jest mało ciekawy, a wy jakoś pokażecie, że jest to faktycznie coś ciekawego, jesteście w stanie poprawić motywację. Natomiast nie oczekujcie, że ona będzie się spalać, siedzieć po nocach i wszystko dla was robić. Tu jest bardziej potrzebny tryb ścigania. To a propos pytania, jak tych ludzi zaangażować. Zacząłbym od celu, pokazania zespołowi sens całego projektu, a po drugie jak najwięcej działań, żeby zrobił się z nich zespół. Być może ściągnięcie w jedno miejsce i posadzenie razem. Nie mamy dzisiaj na ten temat czasu… ale wyjazd integracyjny to nie jest jedyne rozwiązanie. Zdarza się, że okazuje się być on najsłabszym z pomysłów pod kątem integracji zespołu. Podam tutaj przykład złej integracji. Często w zespołach wychodzi się na piwo. Macie np. kilkunastoosobowy zespół i wszyscy wychodzimy na integracyjne piwo. Siedzimy przy bardzo długich stołach i jak się to kończy? Zenek, Maciej i Mariusz się i tak już znają, więc siądą sobie w jednym rogu stołu, a Ania z Zosią i Marysią, z którymi oni być może powinni porozmawiać i czemu to piwo służyć powinno, po przeciwnej stronie tego stołu i z waszej integracji wyjdą nici. To byłaby kolejna rzecz: mądra integracja. Próba zbudowania tego zespołu, żeby jak najszybciej zaczął on działać faktycznie jako zespół, a nie żeby musieć chodzić od jednego do drugiego i z osobna przydzielać i rozliczać ich z zadań – stanowić pośrednika w zespole. „A bo Dawid to, a Marek coś tam i to wszystko przez was…” – nie, Dawid i Marek jak najszybciej powinni sprawy załatwiać między sobą. 

DS: Jeszcze wracając do tego pierwszego punktu, czyli twojego „po co” w momencie rozpoczęcia projektu. Zobacz, jakie to jest ciekawe: rozwiązujesz od razu dwa problemy. Pierwszy związany z motywacją ludzi, którzy są przypisani do danego projektu, a z drugiej strony dyskwalifikujesz pomysły, które są absolutnie bez sensu. Jeżeli jednym zdaniem nie jesteś w stanie odpowiedzieć na to, co tak naprawdę dzięki temu projektowi ma się zmienić, to po co właściwie on jest? Jaki ma być jego wynik dla świata? Okazuje się, że bardzo szybko można stwierdzić, że to jest całkowicie bez sensu.

IM: Teraz podniosłeś temat, co do którego – będąc totalnie szczerym – powiem, że niestety często są takie projekty, szczególnie w firmach outsourcingowych… Klient ze Sztokholmu, z Malmo, Zurychu czy Barcelony po prostu tak powiedział i zgłaszacie, że nie do końca widzicie sens i cel tego, ale nie ważne – macie to robić. Trzeba się starać jakoś do tego dojść i przekazać to ludziom z zespołu. Jeśli faktycznie wam się nie udało, to można też spróbować znaleźć jakiś inny cel. „To chociaż wykażmy się przed tymi interesariuszami, że jesteśmy w stanie to ogarnąć, to może w przyszłości dla nas będzie coś tam innego”. Jaką mamy alternatywę? Taką, że będziemy robić projekt bez sensu dla debili. To już lepiej spróbować znaleźć w tym jakiś sens. Tu odwołuję się do dość znanego w sieci nazwiska Viktora Frankla, autora znanej książki „Człowiek w poszukiwaniu sensu”. Frankl jest psychiatrą, który trafił do obozu koncentracyjnego, ale nawet tam, w cierpieniu, próbował znaleźć jakiś sens. Był twórcą nurtu w psychoterapii – logoterapii, opartej właśnie na tym, żeby znaleźć sens i cel we wszystkim, nawet w cierpieniu. Zataczamy trochę krąg w tej naszej dyskusji. Taki zdrowy stoicyzm: skoro nie mogę tego zmienić, skoro jesteśmy w takim projekcie i jest taka sytuacja, to przynajmniej spróbujmy znaleźć w tym coś, czego możemy się nauczyć, co możemy zrobić fajnie i co może być sensowne. Albo to, albo będziemy się pogrążać się w rozpaczy, jak to jest beznadziejnie. To jest bez sensu. Smutne i bez sensu.

DS: A jeżeli ktoś chciałby zacząć swoją przygodę z zarządzaniem projektami to co byś mu poradził? Pojawia się człowiek, który pyta „Igor, chciałabym zacząć. Doświadczenia w projektach nie mam żadnego, tyle co na studiach, co robić?”

IM: Co robić? Pod kątem umiejętności i zasobu wiedzy zawsze odsyłam do tekstu, który popełniłem parę lat temu, a na wiosnę tego roku go odświeżyłem. Co taki kierownik projektu widzieć powinien? Różne obszary, pod kątem wiedzy twardej, np. co to jest harmonogram, ale i pod kątem wiedzy miękkiej, żeby sobie to przestudiował. Ten tekst zaczyna się od pytania: „czy na pewno chcesz być kierownikiem projektu?”. Po pierwsze, nakreślam trochę perspektywę, a po drugie, stawiam na wiedzę – czy wiesz, w co się pakujesz? To jest oczywiście prześmiewcze. Jak chciałem być kierownikiem projektu to sobie wyobrażałem, że to będzie głównie biznes klasa, kolacje z klientami i kawa z dziewczynami z consultingu. Trochę tak to sobie wyobrażałem nie zdając sobie do końca sprawy z ciemnych stron tego zawodu. Załóżmy, że to nam odpowiada, zgłębiamy powoli tę wiedzę, kupimy sobie jakąś przydatną książkę. Co radziłbym dalej? Szukać stanowiska typu asystent kierownika. Teraz na rynku pracownika jest taka opcja: asystent PMO, czyli biura projektów, asystent kierownika projektów, Junior Project Management. Ja np. sam teraz szukam osoby na 25% etatu w ramach pracy dorywczej, elastycznej i która po prostu pomoże mi ogarniać moje obowiązki. Pewnie nie jestem jedyny i wiele będzie takich firm i miejsc, gdzie będzie można dostać się na takiego asystenta czy Junior PMa. Jeśli jesteście już w jakiejś fajnej firmie, ale chcielibyście zmienić pozycję, to też można zasygnalizować swojemu szefowi, że was to interesuje, bo być może jest szansa na tego typu zmianę. Dam wam tę samą radę, którą kiedyś dał Eric Crown, architekt systemów w Holandii w mobilnej start-upie, w którym niegdyś pracowałem. Spojrzał mi głęboko w oczy i powiedział: „zacznij po prostu to robić”.Jeśli planujecie kolejną fazę projektu, po prostu zaangażuj się w to bardziej. Wyślij e-maila. Zbuduj fajniejszy, bardziej spójny plan, nie bazuj tylko na surowych danych w swojej części projektu. Jeśli jest opcja, żeby coś do koordynować, np. siedzi dwóch łepków w innym oddziale i coś trzeba od nich załatwić, to nie zrzucaj tego na swojego managera, tylko sam ustal z nimi plan działania. Pytaj się w pozytywny sposób o różne rzeczy „a skąd to wzięliście od tego swojego kierownika?”. Oni bardzo chętnie ci to pokażą. Ludzie kochają dźwięk swojego głosu i gdy się ich umiejętnie dopyta, wykaże zainteresowanie tym, co robią i jak wygląda ich praca, to wam pomogą. Sam zacząłem z jakimś totalnie podstawowym certyfikatem i jak wygrałem rozmowy rekrutacyjne? Zajmowałem się takimi zadaniami koordynacyjnymi w dużej informatycznej korporacji. Mając stanowisko starszego analityka, de facto sam koordynowałem mniejsze projekty, ale to nie było stricte stanowisko typu Junior PM. Później, na rozmowie rekrutacyjnej, gdzie rozmawiałem z Project Managerem (oczywiste jest, że PM będzie prowadził taką rozmowę), nie dostawałem pytań o świadectwa pracy… Zadawał mi konkretne pytania problemowe, a przecież jak już to robiłem, przeszedłem przez to. On doskonale widział, że ja wiem o co chodzi i poradziłbym sobie na takim stanowisku. Próbujcie, róbcie, koordynujcie! Nie byłbym sobą, nie byłbym właścicielem marki Zero Bullshit Management, gdybym nie powiedział czegoś kontrowersyjnego: podszedłbym raczej sceptycznie do angażowania się. Często pada hasło: angażuj się w wolontariat, NGO itd. Nie! To jest zupełnie inna specyfika od projektów komercyjnych i kompletnie na co innego kładzie się nacisk. Ja sam się angażuję w różne działania i robię dużo dobrego. Natomiast wiele organizacji, szczególnie takich biznesowo-networkingowych, to są jedne wielkie towarzystwa wzajemnej adoracji, gdzie inercja jest gigantyczna i tak naprawdę nie robi się tam nic poza staniem i wyglądaniem dobrze. Zamiast nauczyć czegoś wartościowego możecie się tam tylko sparzyć. Byłem kiedyś członkiem takiej organizacji, gdzie w oddziale krakowskim byli dosłownie sami projekt menadżerowie i przez pół roku siedziałem i się śmiałem, bo nie umieli nawet skoordynować wydruku własnych wizytówek. Także tak to najczęściej wygląda. Próbowałbym raczej próbować swoich sił w firmach komercyjnych. Znajdźcie sobie jakiegoś mentora: ludzie lubią sobie radzić nawzajem. Nie chodzi o taki mentoring, jaki sam czasami świadczę. Ja mentoruję doświadczonych kierowników projektu, gdzie możesz wykupić np. godziny na Skype. Wtedy zgłaszają się ludzie, którzy mają konkretne problemy w swoich projektach, a to jest zupełnie co innego. Poszukajcie kogoś, kto ma na przykład trzy lata więcej doświadczenia niż wy. Naprawdę ludzie wam chętnie opowiedzą, jak zostali kierownikami projektu, co jest dla nich największym wyzwaniem, na co według nich powinniście zwrócić uwagę, jaką książkę przeczytać. Jeśli to będzie ktoś od was z firmy, to często pewnie będziecie mogli pomóc zarobić, a jak taka osoba zobaczy, że wam się chce i to robicie to sama może sprawić, że traficie to ich działu. Sam pamiętam, jak u wspomnianych Holendrów byłem delegowany m.in. dlatego, że jestem pracowity, chce mi się działać i dobrze mówię po angielsku. Dopiero po latach, kiedy zacząłem koordynować duże projekty, spojrzałem na siebie z tej perspektywy i pomyślałem:„kurde, sam bym takiego gościa ściągnął do siebie, gdyby się wyróżniał”. Poprostu wyróżniajcie się, niech wam się chce i przede wszystkim: bądźcie cierpliwi. Wielokrotnie spotkałem się z takim określeniem, że my bardzo nie doceniamy tego, co jesteśmy w stanie zrobić w ciągu roku czy dwóch lat, a przeceniamy to, co jesteśmy w stanie zrobić w ciągu jednego dnia czy tygodnia. Też nie oczekujcie, że od razu zaoferują wam pracę. Nie porywajcie się z motyką na słońce jakbyście się naoglądali trenera personalnego, który będzie powtarzał wam: „zarąbiście, lecimy, 18 kaw i jedziemy dalej, 40 godzin dziennie niech zrobi się samo” – otóż nie! Mądrze i konsekwentnie, jedno czy dwa fajne działania tygodniowo i zobaczycie po roku ile się nauczyliście, jaką wypracujecie sobie opinię. Mam nadzieję, że to dobra rada.

DS: Bardzo kompleksowa, więc myślę, że każdy znajdzie w niej coś dla siebie. Powiedz mi, czym dla ciebie jest charyzma?

IM: Bałem się tego pytania i zupełnie się do niego nie przygotowałem…

DS: I bardzo dobrze!

IM: Zrobiłem to z premedytacją, bo być może nawinie mi się coś na gorąco. Dodam od razu, że zdrowa charyzma to jest coś, czym jesteś w stanie ludzi przekonać do pewnych działań, że (w kontekście zarządzania projektami) warto spróbować np. jakiejś nowej metody. Czasem ludzie sceptycznie podchodzą do pokazania fajnych aspekty projektu, nad którymi pracujecie. Zdrowa doza charyzmy przydaje się każdemu. Zawsze myślę, że taka czysta charyzma potrafi być niebezpieczna, bo są np. szefowie, którzy jeśli nawiną wam makaron na uszy, to sprawią, że jak te lemingi zejdziecie z klifu. W świecie start-up’ów spotkałem się z tym, że ludzie żyją w bańce iluzji. Robią jakieś nikomu niepotrzebne systemy i wydaje im się, że zrewolucjonizują świat. Nie wiem, czy odpowiedziałem dobrze na to pytanie…

DS: Tutaj nie ma dobrej odpowiedzi.

IM: Nie chciałbym tu określać skali, ale charyzma zdecydowanie przydaje się liderowi.

DS: Ważne, żeby była.

IM: Owszem, natomiast charyzmy jest tyle, ile osób. Na pewno nie widziałbym tego jako gościu, który mówi ze sceny i robi nie wiadomo co. Zawsze podaje tutaj taki przykład: zestawiam Steve Jobsa z Elonem Muskiem. Podczas gdy Jobs mówił ładnie, składnie, wyprostowany, to Musk taki nie jest. Ktokolwiek widział go podczas prezentacji czy wywiadu… Nawet ostatnio był u dość znanego Joe Rogana, bardzo znanego amerykańskiego podcastera, gdzie Musk zapalił sobie jointa. Musk się jąka, ciągle się powtarza…

DS: No nie jest mistrzem wypowiedzi.

IM: Nie jest. Natomiast Musk ma wizję. Za nim stoi wizja i jego się słucha ze względu na to, że wie co mówi, jest pewny siebie i to, co mówi, jest ciekawe. Nie trzeba być super ładnym gościem z białymi ząbkami i z nie wiadomo jakim teatralnym głosem, żeby ludzi faktycznie w tym odpowiednim kierunku pchać. Powiem szczerze, że mi się bardziej podoba ta charyzma Muska. Sam też staram się iść w tym kierunku, bo jako Zero Bullshit Management wychodzę z hasłem, to wiem, że za tym idzie duża odpowiedzialność. Ludzie się spodziewają kogoś, kto będzie trochę w kontrkulturze, ale jeśli taki faktycznie jesteś, to musi tam być coś więcej, tam musi być merytoryka. Jak nie ma merytoryki to jesteś tylko pieniaczem. Dla mnie ta mądra charyzma to jest coś za czym idzie coś więcej, a nie tylko…

DS: Otoczka!

IM: …a nie tylko ładna otoczka, Tymochowicz.

DS: Powiedz mi, gdzie Cię szukać w sieci? Jeżeli ktoś chciałby się z Tobą skontaktować?

IM: Odeślę w trzy miejsca. Pierwsze: www.zerobs.pl– działalność doradczo-szkoleniowa i tam nie znajduje się tylko oferta szkoleń, ale też dział „wiedza i materiały”, gdzie umieszczam różne rzeczy całkowicie za darmo – i nie, nie trzeba zapisywać się na newsletter ani lubić mnie na Facebooku. Staram się w swojej działalności postępować tak i traktować ludzi w ten sposób, jak sam chciałbym być traktowany. Mnie np. szlag trafia jak wchodzę na jakąś stronę i nawet jeszcze nie wiem czy ona jest fajna, ale już się mam zapisać na newsletter! Albo ktoś próbuje mi wcisnąć e-booka, którego mam w głębokim poważaniu. Nie chcę twojego e-booka, nie mam czasu na jego czytanie, weź go sobie stary… Także zapraszam na te stronę. Oprócz tego w drugie miejsce: blog www.antifragile.pl– gdzie piszę w takim trochę w luźniejszym stylu, ale też jest tam sporo rzeczy związanych z zarządzaniem. Im większy staż, tym bardziej jestem wkręcony w te tematy. Wpisy są rzadsze, ale bardziej dogłębne i też sporo się ich o zarządzaniu pojawia. Aktualnie jestem w trakcie pisania dwóch tekstów: jeden na temat przyjmowania krytyki, a drugi na temat dawania krytyki zarówno w kontekście prywatnym, jak i  zawodowym. Zauważyłem sporo problemów w tym obszarze. Ja też mam z tym problemy… Cała idea bloga polega na tym, że ja nie piszę z piedestału jako pan, co się na tym świetnie zna, ale jako gość, który sam się z tym zmaga i jak sobie z tym radzi. Trzecia strona to LinkedIn, gdzie można mnie śledzić.

DS: Dziękuję serdecznie za tę rozmowę.

IM: Ja również, mam nadzieję, że nie była za długa.

DS: Wiesz co, na pewno nie zawierała bullshit’u, więc to najważniejsze!

IM: A jeśli jednak zawierała, to bardzo bym prosił o wytknięcie mi tego w komentarzu, bo tak jak powiedziałem – ja bardzo chętnie zmieniam zdanie.

Stworzone z dumą przez Joannę Goryszewską (joanna.goryszewska@protonmail.com)
- korektorka, weryfikatorka i tłumaczka